제51호 2016년 8월호 살림,살림

[ 갈등에서 협동으로-효과적인 의사소통을 위한 태도 ]

사실에 근거하여 생각하고 말한다

글 케이트 휘틀 _ 그림 앤절라 마틴 _ 옮김 한살림번역모임

영국협동조합연합회에서 펴낸 소책자 <갈등에서 협동으로>를 번역해 소개한다.
지속가능한 협동조합을 만들어 가기 위해 갈등을 다루는 방법을 알아보자.

 

 

비판 받아들이기
비판을 받아들일 때에도 적극적인 태도를 취하는 게 좋다. 아래의 단계를 따르면 상대방이 당신을 인신공격하도록 허용하지 않으면서 비판을 받아들일 수 있을 것이다. 또 비판에 대한 당신의 응답이 더욱 존중되고, 상대방과 좋은 관계를 회복하거나 유지할 수 있을 것이다. 첫 번째 단계는 비판이 정당한지 아닌지 판단하는 것이다. 그 비판은 정당할 수도 있지만, 정당하지 않거나 단지 당신을 무시하는 것일지도 모른다. 응답하기 전에 잠깐 그에 대해 생각할 필요가 있다.

 

● 비판이 정당하다면
예를 들어 당신은 너무 자주 지각한다. 이유가 무엇이든지 간에 당신은 그것이 사실이고 당신에게 해당하는 문제임을 알고 있다. 이는 당신이 부정적인 발언을 하는 데 쓰일 수 있다. 여기서 부정적인 발언이란 당신을 비판하는 사람이 말하는 내용이 사실임을 인정하는 것을 뜻한다. “네, 나는 최근에 꽤 여러 번 늦었습니다.” 이렇게 함으로써 당신은 자기 자신을 덜 방어적이고 좀 더 수용적으로 만들 수 있다.

 

● 비판이 정당하지 않다면
전혀 사실이 아닌 몇 가지 비판을 받았을 때, 당신은 “그건 전혀 사실이 아니다”라거나 “나는 그걸 받아들일 수 없다”고 말할 수 있다. 단, 사과하지 말고 확신을 갖고 말하라. 당신의 몸짓 언어가 당신에 대한 의심이 아닌 확신을 표현하는지 반드시 확인하라.

 

● 잘 모르겠다면
약간의 사실이 있을지 몰라도 그 비판은 과장되었다. 그때 당신은 상대방에게 더 많은 정보를 요청할 수 있다. “내가 항상 늦는다고 말하는데, 내가 언제 늦었는지 분명히 말해 주겠습니까?” 만약 상대방의 대답이 모호하고 부정확하다면, 이렇게 말할 수 있다. “좋아요, 나는 이달에 두 번 늦었어요(사실 인정하기). 그러나 내가 항상 늦는다는 당신의 말은 사실이 아닙니다.”

 

무시에 대응하기
어떤 발언으로 인해 무시당했다고 느낄 때, 그 문제를 적극적으로 처리하는 방법은 상대방에게 “무시당했다고 느낀다”라고 말하고 그에 대한 당신의 반응을 전하는 것이다. 예를 들어 당신은 농담식으로 “유머 감각이 없다”는 말을 듣고 이렇게 말할 수 있다. “나는 당신이 한 말에 마음이 상합니다.” 그리고 덧붙여라. “그런 말을 하지 말아 주십시오.”
때때로 나중에서야 어떤 사람의 말이 당신을 무시하는 것이었음을 깨닫는다. 나중에 그 사람을 대면하게 되면 위와 같은 방법으로 적극적으로 대응하라. 유용한 참고 자료로 심리학자인 앤 딕슨이 쓴 《여성과 자기권리 A Woman In Your Own Right》(Quartet, 1982)가 있다.

 

자기 권리
나는 지성 있고 유능하며 동등한 인간으로서 존중받을 권리가 있다.
나는 내 느낌을 표현할 권리가 있다.
나는 내 의견과 가치관을 표현할 권리가 있다.
나는 나 자신을 위해 “그렇다” 또는 “아니다”라고 말할 권리가 있다.
나는 실수할 권리가 있다.
나는 내 마음을 바꿀 권리가 있다.
나는 “이해하지 못하겠다”고 말할 권리가 있다.
나는 내가 원하는 것을 요구할 권리가 있다.
나는 다른 사람의 문제에 대해 책임지는 걸 거절할 권리가 있다.
그리고 나는 다른 사람 역시 이러한 권리가 있음을 안다.

 

우리는 항상 민주주의의 권리에 대해 듣는다.
그러나 민주주의에서 중요한 건 참여이다. - 윈튼 마살리스(재즈 연주가)

 

 

재구성하기
‘재구성’은 상대방에게 메시지를 좀 더 분명하게 전하려고 누군가가 한 말을 다시 고쳐 말하는 방법이다. 의사소통 과정에서 어조, 단어 선택 등으로 생긴 잡음을 제거하는 것도 포함한다. 중재자나 동료는 당사자 간의 격앙된 감정을 진정시키고, 다른 사람을 탓하고 비난하거나 모욕하지 않게 하며, 공통의 이익이나 타협점을 확인하는 데 재구성 방법을 쓸 수 있다.
다음의 예시를 보자. 누군가 당신에게 “내 지시를 계속해서 무시한다면 후회하게 될 겁니다”라고 한 말을 당신 동료는 “모든 구성원이 합의한 지시에 따라야 합니다”라고 재구성해 전할 수 있다. 또 “이 게으름뱅이는 이번 주에 매일 지각하고 있어요. 나 혼자 일을 처리해야 하는 게 신물이 납니다”라고 말하는 사람에게 “당신은 동료가 이번 주에 매일 지각해서 당신 혼자 가게 문을 여느라 마음이 상했군요”라고 재구성해 말할 수 있다.
재구성은 갈등 당사자들에게 권한을 주고 그들이 서로 수용할 수 있는 해결책을 향해 가는 것을 목표로 할 때 건설적이다. 그러나 만약 당신이 갈등 당사자들을 존중하지 않고 당신의 영향력을 행사하기 위해 당신 자신의 논리로 다른 사람을 옭아맨다면, 그것은 재구성하는 게 아니라 조작하는 것이다.

 

 

 

참여하기
협동조합은 구성원의 풍부한 기술, 지식, 경험으로부터 이득을 얻기 때문에 구성원의 높은 참여율은 커다란 이점이 된다. 그러나 참여를 장려하는 게 문제를 불러올 수도 있다. 때때로 조언하는 사람들과 부딪히지 않고 당신 혼자 무엇을 할지 결정하는 게 더 쉬울 것이다. 하지만 당신 혼자 조직과 관련된 결정을 내리면 사람들은 당신에게 그럴 권리가 있는지 의문을 제기할 수 있고, 당신은 결국 낭패를 볼 수 있다. 여기 나온 몇 가지 기법을 받아들이면 잠재된 위험을 피하고 좋은 결과를 거둘 수 있어 결과적으로 당신의 협동조합이 성장할 수 있을 것이다. 높은 참여율은 의사결정 과정을 개선하고, 동기부여를 하며, 팀워크와 정보 공유를 향상한다.
회의를 주재하는 의장의 중요한 역할은 모든 참석자가 의사결정에 참여할 기회를 가지게끔 보장하는 것이다. 의장은 어떤 사람의 의견이든 환영받는다는 사실을 분명히 해야 하며, 누군가가 자신의 지위를 이용하여 의견을 내지 않게 해야 한다. 참여는 잘 세워진 계획과 다양한 방법을 통해 활성화될 수 있다. 아래에 몇 가지 유용한 방법이 있다.

 

● 모든 참석자는 성냥개비를 몇 개씩 가지고 있다가 발언할 때마다 하나씩 내려놓는다. 성냥개비를 다 내려놓은 사람은 더 이상 발언하지 않는다. 이 방법을 쓰면 회의 후 누가 발언을 가장 많이 했거나 적게 했는지 알 수 있다.

 

● 참석자는 발언하고자 할 때 손을 든다. 그러면 의장은 사람들이 손을 든 순서에 따라 차례차례 발언권을 준다.

 

● 참석자는 발언 막대기(토킹스틱)를 가지고 있을 때만 발언할 수 있다.
전략을 기획하는 과정에서 설문지 등을 통해 모든 구성원의 의견을 수집할 수 있다. 경영진은 이러한 내용을 분석하고 체계적으로 정리하여 조직 전체가 모이는 회의 때 같이 논의할 수 있는데, 이때의 논의는 경험이 풍부한 의장이 진행한다. 스스로 참여해서 동기부여된 참석자들이 앞으로 몇 년간 적용할 전략을 발전시키는 데 필요한 탁월한 의견을 만들어 냈다고 느끼면서 논의는 끝날 수 있다. 회의 후 평가는 참석자들이 참여에 대해 어떻게 느꼈고 다른 사람의 인식에 대해 어떻게 생각하는지 이야기할 기회가 된다.

 

다음 호에서는 협동조합에서 좀 더 효과적으로 회의하는 방법을 알아본다.

 
www.uk.coop/resources/conflict-co-operation에서 원문을 볼 수 있습니다.


http://www.salimstory.net/renewal/sub/view.php?post_id=1600